朱波Cgogo科技有限公司创始人、CEO

朱波拥有美国亚利桑那州立大学的计算机硕士和浙江大学学士学位，曾多年在美国多家通信、IT和卫星公司工作，是资深的IT和通信方面的专家。

朱波：

非常感谢!我也非常荣幸能够有这次机会来讲一下CGOGO的创新情况。事实上我们的公司是在2003年3月建立起来。对我们来说创新非常重要，尤其对互联网高科技公司来说，创新技术对我们非常重要。对于一个互联网公司从创立到发展起来速度是非常快的，第二年到第五年是快速发展阶段，然后就进入成熟阶段，就像雅虎、EBAY一样，如果您的公司处于互联网行业，就必须积极地创新，否则就没有任何机会了。但对一个软件公司，公司从创立到成熟需要15年的时间，就像微软的发展历程一样，对于HP、联想这样的传统产业，他们需要20年的时间才能慢慢成为一个成熟的公司，这就告诉我们如何很快地适应新技术来有更多的创新。今天我们就要讲一下为什么公司需要创新。首先看一下我们的竞争者，在国内很多公司必须在定价上进行竞争，即低成本低价格的竞争，从国际范围看如果成立一个新公司，提供新产品或新服务也是竞争手段。而在中国我们必须先在内部进行竞争，着重于考虑长期的产品战略、服务战略的定位，如何吸引到标准人才，循序渐进，利润慢慢变得不是很高，那么如何使得企业发展呢？

就是要不断创新。用户开始的需求比较低，几年后慢慢会有新的需求，我们就要适应市场的需求。与此同时对用户来说我们也要看到价值链的问题。不管公司怎么想的，我们的公司还不错，但价值链要发生变化。举例来说，价值链你不但要提供部件，如果公司是按照自己设计的方向走，如果我们不对这个产品提供服务，那么这个公司也失去了一个优势。另外一个渠道就是我们的合作伙伴，所以你必须基于价值链，怎么样来慢慢建立起新的价值链，这也是从创新的角度看的。另外一点关于创新非常重要的是我认为我们需要有一个短中长期战略。每个人都在讲创新，我们讲创新都是基于十几年的长期战略考虑。但是一般公司的战略都不会超过2年，市场变化非常快，公司的创新战略都是非常短期的，大约是1-3个月。比如我们的客户常常需要进行一些改动，如何进行改动呢？那就要有一个创新小组来从事研究。同时还有中期战略，短期来说创新的目的是非常重要的，我们要向市场、客户、合作伙伴显示我们公司在工业上是非常强势的，你们会有很多吸引力，很多人会加入公司，合作伙伴就会对你们研发的产品有信心。这是短期战略的目的，另外还要讲中期战略，产品不能只依赖价格，必须寻找新的商机。在这方面你如果有一个中期战略，就会很快取得先发优势，也可以在新的商业上获得新的优势，所以我们认为中期对于公司来说也是非常重要的。如果你们公司想要长期成功或者说你们的公司想要快速掌握市场，中期战略比长期战略更重要。所以我们认为高科技公司6-18个月一般是中期战略。那么作为一个公司你如何保持先进性？市场上公司的股票变化是非常快的，往往公司有很好的短期战略，但中期战略存在问题，这也是为什么有时候公司不够稳定。Google现在收入增长非常快，但看一下其收入模式，与2002年开始时是差不多的。特别是在排名的时候我们也可以看到，他们现在没有新的业务模式，Google公司进入了中长期发展阶段，比如他们进入新的产业。

接下来我们讨论长期战略，即18个月到三年的长度，中长期战略对公司更重要，因为我们所有的规划都放在中期可能公司会失去方向，因为市场变化很快，所以我们必须有一个团队进行分析，看公司如何长期生存下来。这不是一、两年的事，可能要持续生存几十年的时间，所以我们要依赖长期的战略。另外一点我们当然会认为这是一个有组织性的创新，这就意味着领导着有一个非常清晰的创新方向，他们知道什么样的公司会盈利，会失利。比如我们现在会想三年后发生什么样的情况，因此公司会建立一个特殊的团队致力于有组织、有计划的创新。相反因为很多人没有这种远见卓识，即长期的思维方式，我们的雇员要进行集思广益，要进行自己的创新，每天进行这方面的工作。那么我们就没有所谓的非组织性的创新。因为我们的公司依赖于每个员工能够贡献出很好的服务、更好的产品等等。所以对于政府来说这也是同样适用的。当然中国的政府应该说是非常重视长期战略的，特别是就创新而言，我们有很多专业技术，一些教授，他们对创新都有相当的贡献。

从政府的角度来看，公司的创新是一种非组织性的创新。我们刚刚谈论了一下公司与企业的创新，我认为企业的创新更多是以市场为驱动或者以利益为驱动。从政府的创新来看，可能是国家利益来驱动。从国家的角度我可能没有太多的发言权来说政府的行为。我们只能说政府和企业都有创新活动，我们只能说创新是一种愿景性的，即看到一定的前景。我们在这方面谈论了模式、产品、设备以及其他相关的东西。也就是说这种愿景性的创新应该是看如何建立好的企业模式，才能建立出新的服务类别。第二种我们称之为战略性的创新，还包括战术性的创新。当然这都是不同的角度，实际上我们从长期考虑战略非常重要，还有一种长期的战略和短期的战略。

接下来我们看看CGOGO公司，从排名上讲我们是占了第一位了。我们非常理解Google、雅虎等相关公司的发展模式，从另一方面讲，我们还有一些新技术、新模式，这都使得我们站到领跑地位，所以我们成为中国相关领域第一位的公司。当然我们还需要新的服务战略等使公司发展得更快，所以我们非常高薪地看到，我们将继续在这个行业进行工作。我只是快速地跟大家过一下我们公司的情况，当然我真实地相信我们公司将从中受益匪浅，而且我们可以继续帮助我们的行业处于优先的地位，与其他的同行进行竞争。谢谢大家。

陈劲：非常感谢朱波先生的真知灼见和独特视角，告诉我们你所在领域的发展情况，我们知道CGOGO是高科技方面的领导企业，现在进入讨论和发表意见的时间。

Bengt-Ake Lundvall：你们的公司发展非常迅猛，从战略角度，在下一步上也获得了领先，而且正如你所说这种领先还在继续。你是否愿意告诉我们现在你正在做一些什么，在中国的社会中是否有这样的系统或者其他的公司在这么做，你能否解释一下你们的行业现在面临什么样的问题，包括获取资源方面，以及中国的毕业生他们是否具有创造性，特别是在创新领域他们是否有优势以及大部分中国公司是否也邀请人们或者说愿意让人们进行创新呢？如果你是看整个动态市场的情况，他们是不是更多地关注于竞争呢？特别是在中国的市场。

朱波：这是一个很好的问题，您提的这个问题需要进一步解释。我认为中国公司面临一些明显的优势和劣势，在本土化的时候我们可以看到，很多公司有强劲的发展空间和很大的市场份额，以及受过良好教育的聪明人士，另外还有政府的扶持等等。我认为劣势是CEO，他们应该是有远见卓识的，就是说中国的CEO要有全球的视角，他们从全球的视角能否看到自己在行业中具备优势。如果CEO具备这样的视角，就可以有非常专业的想法，只有当他能够执行中短长期战略的时候才会成功，如果他们只是从短期入手，只为获得很高的收入和利益，这个公司只有今天，没有明天，更不可能有很好的未来。所以这个公司要想快速成为自己行业的领军人物一个非常重要的问题就是他们CEO的想法和规划是否可以在全球角度展开，只有这样才会有非常美好的未来。在我们公司开发技术的时候，我们希望能够在全球层面而不是在中国国内成为领军人物，我认为这是一个非常关键的地方。

问题：我有另外一个问题，就是你刚刚谈到开发的环境，我想建议的是你必须考虑到创新链而不是价值链，这是环境方面的问题，另外最后一部分你告诉我们使命作为一个战略，实际上我更倾向于愿景规划，然后才是战略，然后才是目标。

朱波：非常感谢您的意见，实际上比我更加精确、深入了。因为创新链是最初的，然后才有价值链。没有创新链我们如何进行生产呢？因为价值链是根据需求产生的，我百分之百同意你的观点。在公司的角度来看或者说从我个人的角度来看，也许我是错的。因为我只是看在不同的行业、产业，我们的公司是否朝正确的方向发展，公司会发生什么，下一代会发生什么。现在的市场需求是什么？我们的价值链是什么？也许是正确的角度和正确的方向。然后我返回来看，如何进行创造链的考虑。从企业的角度来看，可能有不同的角度，不同的方面。首先有创新链，然后才有价值链。从愿景开始而不是从使命开始，然后才是战略、执行战略以及最后获得结果

Bengt-Ake Lundvall：我想从另外一个角度来说一下，我们现在做了这样一种所谓的链，任务、使命、战略等等，这看上去是逻辑性很强的顺序，非常理性的过程。但是我想象的是那就是你们公司的实力，如果说你有一个非常好的知觉，然后又了非常好的结果。比如美国足球队有一个很好的机会摆在面前，不管你采用什么样的战略可能都会获得一定的成功。所以不仅有理性的，而且还有一些特殊的能力来抓住这个机会。当然有了机会就要抓住他，同意吗？

朱波：我认为你说得非常有道理，因为谈到机会，第一次淘金热就是互联网，移动互联网是第二次的淘金热，第三次淘金热还没有开始，如果能抓住你就成功了，所以在日常生活中机会对我们来说是更加重要的。

问题：现在有一个说法，语言是挡在中国企业家面前的一座山，您觉得有没有咱们国家的企业家都用中文来讲，他们有很好的创意，把自己的技术自己的企业搞得非常好，我觉得最重要的在于他们的创意而不在于他们的语言。你有没有在国内遇到比你还厉害的家伙，但是说中文？

朱波：不好意思，这个问题回得刚好，我今天本来想用中文讲。因为陈教授开了一个英文头，所以我们一点都没准备。一般来说我用英文讲会提前在脑子里过一下，今天因为临时决定说英文，所以语言表述是有问题的。那么回到你的问题，日本人的英文水平非常差，我觉得领导者的水平跟英文不是有直接关系的，如果他的领导能力很强，完全可以用语言能力非常强的人辅佐他。中国很多企业经常在内斗，这种斗需要，但现在中国要走向二十一世纪，迈向全球光是内斗没用的。我觉得国际上一个竞争环境更重要的是理念。我跟一些企业家谈过，公司十年后你认为中国面临最大的问题是什么，我认识的99%的中国企业家都说生态环境、劳资问题、成本问题，我说这都不对，这是国家考虑的，企业考虑什么东西？概念的转变。现在所有的概念要由产品向服务转型，这几大转型做好了，你的企业就有生命力。但中国企业都在考虑政府考虑的问题，我说坏了，美国的企业家绝对不会考虑这些问题。

问题：顺着你的思路，你说企业的中期战略6-18个月，长期战略是18个月到三年，你说到十年以后，我不知道你的企业18个月到三年怎么界定，你为什么这么界定短中长期战略？

朱波：这个问题非常好，我这个界定是针对互联网企业，我做过一个调查，互联网企业从诞生发展到成熟生命周期非常快，如果在一年半到三年中没有一个中长期计划这个企业就完蛋了。但是如果是IT软件行业，它的企业战略周期可以长一点，如果是传统硬件行业，你的企业周期可以更长。像福特汽车几十年的历史，企业战略可以慢慢来做。目前国内很多企业在创新过程中，这就是因为行业不同来制订产业战略的。从CGOGO来讲，三年后企业战略我看不到，10年后我更不知道，但我如果能把握住三年以内就好了，因为以后会有更好的人进来。

问题：你说Google现在的收入模式还是2002年的模式，当然他现在业务越来越多了，你怎么解释这两者间的关系呢？ 朱波：从Google的发展到现在一直处于高速增长期，他的股票都到了500美元了，大家看到的都是Google的正面，我看到Google的负面已经出来了，我写了一篇文章叫企业的七年之痒，高科技企业七年之后基本都出现这样的问题，企业缺乏创新、缺乏人员吸引机制，始终还是按照最初创业两、三年前的模式，发展速度非常缓慢，包括我们现在的新浪、搜狐等等，都有这个通病。所以在这个时候如何发展核心竞争力？到七年的时候，目前来讲包括Google也在重新转型，从互联网往传统行业走，企业多元化。但整个Google销售业务模式基本上创新比重在整个行业中占得非常小。包括Google一些创业性人才的流失，包括一些优秀的职业经理人不愿意在Google呆，因为开始官僚化了。所有这些在企业发展过程中必须创新，这种创新叫做企业体制创新、企业运营模式的创新，如果这些创新没有的话，光有技术创新是没有用的。